大公司为什么总喜欢折腾一些看似没用的活动，看下回就懂了

我们只不过不了法发现一个现象，美国公司越做越大此后，不论管理得多好，普遍性的规律总可能会出现：一个组织越大，工作效率就越差。MLT-的轮船大难驶入。人浮于事的现象开始出现，很多不该犯的常常错误接踵而至。这几乎是命中的注定的事，为什么呢？

大美国公司为什么总喜欢着急一些看来全都的商业活动，看下回就不懂了

比如说的解释，是因为科层制——也就是一个组织划分变成了一般来说的结果。一般来说一多，的资讯发送到的平均速度就慢。在市场竞争中的的组织起来就可能会越慢，一个申请需要经过层层审批，少则三五天，多的有可能十天半个月都不了从前。

只不过愈来愈要命的还不是工作效率疑虑，而是科层制带给的目的空洞。你想，一个一个组织都可能会有自己的目的，但是只要划分变成一般来说，就只能把大目的分解变成各个一般来说去做的小目的。可是，小目的纳慢慢地，并不一定就是大目的，甚至还可能会和大目的紧张局势。

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美国公司要的大目的是又快又好的转变，但是分解给各个行政部门的小目的，也就是KPI，只能是贩售数字之类的东西。这就难免可能会出现供不应求、透支将来，甚至是弄虚作假等等具体情况。

服装店美国公司不行KPI，在把大目的分解变成小目的的时候，起初的期许总是好的。但是有可能这些小目的真的借助了，不了准合慢慢地反而是一个大灾难。

那么疑虑来了，一个组织有限此后，科层制又不能不要，但有了科层制，工作效率又可能会下降，我们确实怎么办呢？

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极其重要的一点，就是随时用非基本上的勤务、事件，来跳出专业专业化，跳出大一个组织的运营旋律。也就是大大的展开反法制、反基本上、反专业的着急。

在基本上的美国公司运营中的，科层制可能会把所有疑虑都叠加为科层疑虑，也就是消失起草副本、发送到副本、逐级请示批示、规章缩编财政支出等等。

我们所谓的着急就是说，要跳出原本的条条框框，创建一个跨越所有一般来说的勤务，这个勤务是压倒性的，原本的专业化、边界、礼法，都要为这个目的让路。

对于一个美国公司来说，保持稳定充满活力的最好方式，就是阶段性地集中的力量打硬仗。什么是硬仗呢？就像我们美国公司特别不行的什么飓风联合行动、三大攻坚、飘雪风暴等，原本的专业化就一定要被跳出。不管你是什么行政部门的人，在这个核心勤务中的，有可能都要临时承担用户服务、彩排进驻、发放物料、制作宣传等等工作。

一场硬仗打从前，原本不拌的人也拌了，专业化的两者之间跳出了，凹凸不平上看慢慢地像是着急，但却能不可忽视直至的机构充满活力、遏止官僚主义的作用。

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比如，马云有一段时间转变特别顺利。他们就让各大行政部门的高级官员轮岗，原本管这个的去管那个。你说我干得放心的，这是干啥？对，干得放心的，才要把你调走呢。这可不就是着急嘛。

为什么要这么做？就是我们今天说的，任何大一个组织，永远要面对一个两难疑虑：既要保持稳定科层制，又要借助科层制。既要向专业化合作要工作效率，又要大大地跳出原本专业化，预防一个组织的散漫。